提及网上报销（员工费用报销系统），大家并不陌生。它利用信息技术和互联网，通过系统进行费用的报销和审批。
相对于传统的报销模式看，大多数公司在实施网上报销系统时，都是本着提高报销的审批效率，增加费用控制的有效性的目的，抱着半信半疑的态度。在网上报销系统实施后，却赞不绝口。
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式（图1）和财务共享管控服务模式（图2）的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
国泰君安集团在实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59 664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
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